Reinventando el sentido de urgencia
Al contrario de lo que pudiese parecer a primera vista, la urgencia no necesariamente es algo negativo en el mundo de los negocios. Constantemente veo como al mencionar la palabra urgente entramos en un estado de presión, estrés, emergencia y consecuentemente de resultados sin la calidad deseada.
Las empresas que operan bajo la tiranía de la urgencia — asfixiando a los equipos con la percepción de que todo es necesario “para ayer” y aplicando la filosofía de avanzar sin importar el costo — ciertamente están viviendo la urgencia desde una perspectiva negativa: Abordándola como un enemigo que constantemente nos persigue, nos pisa los talones y que siempre está a punto de alcanzarnos.
Sin embargo, podemos explorar otra forma de entender la urgencia: asimilarla a un proceso de establecimiento de prioridades y objetivos claros, otorgando un sentido de urgencia a nuestras metas, y por lo tanto, creando un foco para los esfuerzos de nuestros equipos.
John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, define el sentido de urgencia como la capacidad de actuar de forma oportuna y hacer que las cosas pasen de manera efectiva pero también eficiente. Identificar qué es aquello realmente necesario y hacerlo ya.
Desde esta perspectiva, el sentido de urgencia aparece como un concepto desapegado de la connotación negativa tradicional. Es una herramienta que nos permite organizarnos, precisamente para no actuar desde el pánico o el caos.
Es claro que, en un ambiente de cambio rápido como el que se vive en la mayoría de las empresas, el sentido de urgencia es clave para adaptarse a la constante evolución y transformación del entorno porque nos permite priorizar. Si no existe un sentido de urgencia dentro de una organización, lo más probable es que cada proceso de cambio tenga una ejecución lenta, llena de tropiezos y sin un foco claro.
El sentido de urgencia se vuelve clave para implementar cambios de forma oportuna; y el rol de los líderes es crear una narrativa clara y convincente en pro del cambio explicando porqué es necesario y no es simplemente una opción.
Desde allí podemos plantear a los equipos cuál será el sentido de urgencia que servirá como directriz para las próximas semanas o meses de trabajo. Sin necesariamente incitar el pánico colectivo o un ambiente de estrés y reticencia al interior de la organización.
En este sentido, una práctica sencilla — pero efectiva — de darle sentido de urgencia ‘no negativo’ a una determinada meta, es explicar cuál es la oportunidad que existe allí afuera que no podemos dejar pasar. Y que, sin la implementación de este concepto de urgencia, podríamos perder como organización. En otras palabras, es conectar con la recompensa a la que aspiramos llegar si avanzamos en la dirección correcta con urgencia pero sin caos.
Otro punto clave a considerar cuando queremos implementar un sentido de urgencia, es la forma en la que el líder lo comunica. Aquí la habilidad de escucharse a uno como líder toma un papel protagónico.
Debemos explicar la narrativa poniendo como foco la oportunidad a alcanzar, la estrategia para lograrlo, y sacar la carga emocional negativa de la palabra urgencia que, como sabemos, tiende a tener una connotación negativa para la mayoría de las personas. Incluso de ser posible, podría ser mejor ni mencionar la palabra urgente.
Tener un sentido de urgencia no implica una exigencia de trabajar bajo presión o fuera de horarios, sino que todo lo contrario, es la herramienta que permite mantener la calma y el orden cuando necesitamos movernos rápidamente hacia un objetivo.
Una última etapa que tiene importancia vital para que el sentido de urgencia cumpla con el objetivo de asistirnos y no de generar caos dentro del equipo, es la recepción de feedback.
Como líderes debemos abrir una instancia para escuchar qué es lo que nuestros colaboradores tienen que decir como respuesta al sentido de urgencia que ya hemos explicado y planteado de forma asertiva. Determinar si, en lo concreto, nuestro plan de acción es realista o no, si la propuesta les hace sentido y qué les parece esta estructura de prioridades.
De esta forma estamos cumpliendo un rol como líder de articuladores de la visión y estrategia, y no imponiendo una manera de hacer propia a cualquier costo, generando de paso ansiedad, miedo y caos dentro de nuestra organización.
